在一个公司里，位置有限，机会本就很少。要是有人抢先一步占了位子，你怎么办？这一章星哥先给你看一种真实存在、但你绝对不能用的打法——你看懂了它，才知道怎么防它、也才知道正确的替代方案。
比方说，你和王鹏在一个部门，同一批进来，现在级别一样。部门缺一个副职，你们两个暗中较劲，但说实话，王鹏的能力比你强，人脉也比你牢。这时候公司要办一次全省大会，你们部门主办，领导把活儿交给了王鹏，让其他人全力配合。
存在这样一种人：在配合的过程中偷偷使绊子——比如让他做参会接待的手册，故意漏掉两三个重要人物的名字；中途找借口请两天假，把工作丢给临时接手的人；回来后又换一块活儿干，责任切得七零八落。大会出了岔子，追查责任，发现每一块工作都换过手、谁都不能全怪，而王鹏是抓总体的，领导的所有怒火最后都砸在他身上。
这套做法有没有效？短期看，"有效"。但星哥把话说透：这是自杀式打法。第一，圈子小，信息会回流——今天你在手册里动手脚，明天就有人知道；第二，出了大事，上级一查到底，临时接手的人为了自保会把一切抖出来，那时候你丢的不是机会，是整个职业生涯；第三，也是最根本的：你靠搞垮别人上位，坐上位置之后呢？你的能力还是那样，下一个更强的对手来了，你继续搞人？这条路走到头，是所有人联合起来防你。
所以这一章真正要教你的，是三件正经事。
第一件：如果你是王鹏，怎么防这一手？关键岗位的分工，一开始就要书面化：谁负责哪一块、交付标准是什么、完成时间几点，一张表列清楚，抄送领导。责任划分清楚了，谁出问题一目了然，使绊子的人没了"切分责任"的操作空间。还有一条更直接的：你明知道有人在跟你竞争这个位置，还要不要把筹备大会的关键环节交给他？星哥的答案是：可以让他参与，但每一块都有别人并行核对——不是不信他，是流程本身就该这么设计。
第二件：如果你是那个觉得没指望的人，正确的打法是什么？记住一句话：搞垮别人，你只是暂时的第二名；做出别人拿不走的东西，你才是永久的第一名。王鹏忙大会的时候，你去做什么？去做一件大会之外、但对公司更重要的事，把它做穿做透。等位置空出来，领导手里有两个选项：一个是办成过一次大会的人，一个是手里握着新成果的人——这时候拼的就不是一场大会的输赢了。
第三件：把竞争从"零和"挪到"增量"里去。部门里位置就一个，这是零和；但业务增量、新客户、新项目，是无限的。星哥这些年见过太多人，在零和的池子里斗得头破血流，最后双双出局；也见过聪明人，默默把增量做出来，位置自然是为他设的。格局小的人抢存量，格局大的人造增量。
最后总结一句：别人使绊子，你要看得懂、防得住；但你自己出手的每一招，都必须经得起三年后被人翻出来说。这条线守住，你的路才能越走越宽。
靠感觉坚持不了三天，靠约定能撑过第一周。