陈这一生，绝对可以算得上起起伏伏。早年创业的时候手下就3个人，其他人负责生产，他一个人负责外面的销售，公司是他一手缔造起来的。后来赶上行业东风，公司几年间员工变60多人，从代理转为自主研发生产销售，已经形成一条龙服务，算成功了。没想到，陈遇到了让他头疼的事。
创业初期有3个人跟着他，风风雨雨过来，公司发展不错，本来可以一起享受成功，但这3个人提出要集体离职。这事对公司是巨大损失，陈感觉棘手。
这3个人其实也没非要离开，就是想用这招换更多好处。在他们眼里，当初是一起打下江山的，现在大部分利润都归了陈，他们分得太少。
陈当然看穿了这层心思。这时候他有三个选项：第一，硬顶——不同意加码，大不了散伙；第二，妥协——按他们的要求重新分利；第三，也是陈选的：把他们该得的算清楚，如数给，还额外添了一笔，客客气气送走。
注意，星哥要讲的重点来了。很多人以为陈是心软，或者被拿捏了。都不是。陈做决定之前，把账算得很清楚：这三个人要么留在公司继续干，要么集体出去单干。出去打工，待遇未必更好，也不太可能三个人同时找到满意的下家；所以更大的可能，是他们凑钱一起创业。而创业这件事，光有野心和手艺是不够的——他们三个人都是业务出身，没有一个人管过供应链、财务和团队，资源和条件的缺口摆在那里。
所以陈的态度是：留不住的心，不必硬留；要走的人，体面送行。钱给够，是出于多年的情分和契约——该是他们的，一分不能少；额外添的那笔，是行善也是了断——从此两清，谁也不欠谁。
事后的发展，印证了陈的判断。那三个人出去创业，因为市场竞争大、又没人管过经营，坚持了7个月就散了伙，还背上了债。而陈这边，从他们提出离职那天起，就着手新产品研发——因为他早就明白一个道理：核心岗位不能只有一拨人能干。4个月后新产品上市，效果非常好。又过了一阵，那三个人回来请求重新入职，陈也真的收了：经历失败的人，态度和眼界都变了，回来反而成了中坚。
这个案例给带团队的人三条启示，每一条都是拿真金白银换的。
第一条：留人靠利益结构，不靠感情绑架。元老觉得分得少，说明你的分利规则没有跟着公司长大。公司每上一个台阶，分配结构就要重新谈一次——主动谈，别等他们用辞职来谈。真到了用辞职要挟的那一天，说明管理已经欠账欠了很久了。
第二条：核心岗位必须永远有梯队。这三个人之所以敢集体要价，是因为他们笃定"离了我们公司就转不动"。老板要让这个前提不成立：关键业务至少两套人马能接，核心知识文件化，不装在任何一个人的脑子里。有梯队，你谈判时腰杆是直的；没梯队，你只能被拿捏。
第三条：放手也是成全，了断要做了干净。去留都体面，钱算清楚，话说明白。这样走的人念你的好，留的人看在眼里——原来跟着陈，走也走得体面，干也干得有奔头。人心这个东西，是这么一点一点攒起来的。
你看，同样一个故事，懂行的人看到不是什么"算计"和"招架"，看到的是：分利规则、人才梯队、契约精神。这三样立住了，任何人的要挟都不成立。
复盘不是自责，是把上一次的学费变成下一次的本金。